Businessplang der Adeline Witt Gartencenter Ges. m. b. Haftung aus Trier
Muster eines Businessplans
Businessplan Adeline Witt Gartencenter Ges. m. b. Haftung
Adeline Witt, Geschaeftsfuehrer
Adeline Witt Gartencenter Ges. m. b. Haftung
Trier
Tel. +49 (0) 1239151
Fax +49 (0) 3814860
Adeline Witt@hotmail.com
Inhaltsverzeichnis
MANAGEMENT SUMMARY 3
1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4
2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5
3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6
4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7
5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9
6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9
7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10
8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10
9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11
10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12
11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12
Management Summary
Die Adeline Witt Gartencenter Ges. m. b. Haftung mit Sitz in Trier hat das Ziel Gartencenter in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Gartencenter Artikeln aller Art.
Die Adeline Witt Gartencenter Ges. m. b. Haftung hat zu diesem Zwecke neue Gartencenter Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Gartencenter ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Gartencenter Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.
Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Adeline Witt Gartencenter Ges. m. b. Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Gartencenter eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.
Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 42 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2023 mit einem Umsatz von EUR 26 Millionen und einem EBIT von EUR 9 Millionen
1. Unternehmung
1.1. Geschichtlicher Hintergrund
Das Unternehmen wurde von
a) Paulus Behringer, geb. 1940, Trier
b) Karlfriedrich Virchow, geb. 1965, Leverkusen
c) Annegold Ries, geb. 1977, Wirtschaftsjuristin, Herne
am 23.10.2010 unter dem Namen Adeline Witt Gartencenter Ges. m. b. Haftung mit Sitz in Trier als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 776000.- gegruendet und im Handelsregister des Trier eingetragen.
Das Stammkapital ist aufgeteilt in à nominell EUR 1000.-. Die Gruender a)  d) sind am Unternehmen mit 50% und der Gruender e) mit 14% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.
1.2. Unternehmensziel und Leitbild
Landwirtschaft Sektoren der Landwirtschaft Bereiche Organisationsformen Berufe Geschichte LÃÂändervergleiche Politik Entwicklung seit 1950 NavigationsmenÃÂü
1.3. Unternehmensorganisation
Die Geschaeftsleitung wird von Adeline Witt, CEO, Arnim Barker CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2023 wie folgt aufgestockt werden:
3 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
2 Mitarbeiter fuer Entwicklung
21 Mitarbeiter fuer Produktion
22 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Trier im Umfange von rund 45000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.
1.4. Situation heute
Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 1 Millionen und einen EBIT von EUR 408000.- erwirtschaftet.
2. Produkte, Dienstleistung
2.1. Marktleistung
Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
irtschaft ist Wirtschaftszweig eines grÃÂöÃÂÃÂeren Gesamtsystems mit vor- und nachgelagerten Sektoren.
Eine Person, die Landwirtschaft betreibt, bezeichnet man als Landwirt oder Landwirtin. Neben berufspraktischen Ausbildungen bestehen an zahlreichen UniversitÃÂäten und Fachhochschulen eigene landwirtschaftliche Fachbereiche. Das dort gelehrte und erforschte Fach Agrarwissenschaft bereitet sowohl auf die FÃÂührung von landwirtschaftlichen Betrieben als auch auf TÃÂätigkeiten in verwandten Wirtschaftsbereichen vor und ist ein ingenieurwissenschaftliches Fach.
Inhaltsverzeichnis
1 Sektoren der Landwirtschaft
2 Bereiche
2.1 Direkte und indirekte Produktion
2.2 Extensive und intensive Landwirtschaft
2.3 Betriebssysteme
2.4 Haupt- und Nebenerwerb
3 Organisationsformen
4 Berufe
5 Geschichte
6 LÃÂändervergleiche
6.1 Bedeutung der Landwirtschaft in der Welt
6.2 Deutschland
6.3 ÃÂÃÂsterreich
6.4 Schweiz
6.5 USA
7 Politik
8 Entwicklung seit 1950
8.1 ÃÂÃÂkonomische und soziale Probleme
8.2 ÃÂÃÂkologische Probleme
9 Siehe auch
10 Literatur
11 Weblinks
12 Einzelnachweise
Sektoren der Landwirtschaft
Die Landwirtschaft ist Teil der Agrarwirtschaft, aber beileibe nicht mit dieser gleichzusetzen. GrundsÃÂätzlich werden folgende Sektoren unterschieden:
Pflanzenbau mit Schwerpunkt Ackerbau und den weiteren Produktionsrichtungen Gartenbau (inkl. Obstbau und Zierpflanzenbau) und Weinbau
Tierhaltung mit den unterschiedlichen Ausrichtungen je nach Tierarten z. B. Schweineproduktion, Rinderproduktion, GeflÃÂügelproduktion, Schafproduktion, Fischzucht usw.
Welche dieser Formen lokal ÃÂüberwiegt, ist vom Standort abhÃÂängig: Auf leichten Standorten (schlechter Boden) ist die Viehhaltung konkurrenzkrÃÂäftiger, wÃÂährend auf besseren BÃÂöden die Pflanzenproduktion wirtschaftlicher ist. AuÃÂÃÂerdem existieren Mischformen wie silvopastorale und silvoarable Systeme.
Der Ackerbau dient der Nahrungsmittelproduktion direkt wie indirekt. In letzterem Fall erfolgt die Herstellung von Rohstoffen zur weiteren Verarbeitung in der Lebensmittelwirtschaft bzw. ErnÃÂährungswirtschaft (z. B. Weiterverarbeitung von Getreide zu Mehl fÃÂür die Brotherstellung). Zugleich werden landwirtschaftliche Rohstoffe (u. a. Faserpflanzen wie Baumwolle und Leinen) auch in der Bekleidungsindustrie veredelt.
Die Tierproduktion dient in erster Linie der Nahrungsmittelproduktion (z. B. Milch, Eier, Fleisch), in zweiter Linie der Herstellung von Rohstoffen fÃÂür die Herstellung von Bekleidung. Vor der Nutzung von Kunstfasern schufen die Menschen ihre Bekleidung hauptsÃÂächlich aus den tierischen Produkten Leder, Pelz und Wolle sowie dem aus Flachsfasern hergestellten Leinen. Wesentliche Grundlage fÃÂür die Tierproduktion ist die Weidewirtschaft
Die Verwertung der durch die Agrarwirtschaft erzeugten Biomasse als Bioenergie aus nachwachsenden Rohstoffen (zum Beispiel GÃÂülle und Mais) durch VergÃÂärung und Verstromung ist im Rahmen der Energiewende eine moderne Art der Nutzung von Agrarprodukten.
Bereiche
Direkte und indirekte Produktion
Direkte Produktion
Produkte, die angebaut werden und gleich nach der (Ernte) verkauft bzw. verwendet werden oder verwendet werden kÃÂönnen. Sie werden im Gegensatz zur indirekten Produktion nicht mit anderen Produkten vermischt und meist nach nur einer kleinen Verarbeitung (ohne ein zweites Produkt hinzuzufÃÂügen) auf den Agrarmarkt gebracht.
Beispiele
Obst wie ÃÂÃÂpfel oder Birnen, GemÃÂüse wie Kartoffeln, aber auch Milch und Getreide fÃÂür Mehl.
Indirekte Produktion
Produkte, die nicht sofort nach der Ernte verkauft oder verwendet werden. Sie werden mit anderen Produkten vermischt oder weiterverarbeitet und zu einem markttauglichen Endprodukt verarbeitet.
Beispiele
Kakaobohnen, Kaffeebohnen, Milch als KÃÂäse, Mais als Futtermittel.
Extensive und intensive Landwirtschaft
Extensive Landwirtschaft im Norden Benins
Ballenpresse im Einsatz bei der HeuernteExtensive Landwirtschaft zeichnet sich d
Bei den Produkten lit. a) Â d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Adeline Witt Gartencenter Ges. m. b. Haftung, vgl. Ziffer 2.2.
Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Adeline Witt Gartencenter Ges. m. b. Haftung kennenzulernen.
2.2. Produkteschutz
Die Spezialprodukte der Adeline Witt Gartencenter Ges. m. b. Haftung sind mit den Patenten Nrn. 143.992, 549.353 sowie 747.131 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2032 geschuetzt.
2.3. Abnehmer
Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.
3. Markt
3.1. Marktuebersicht
Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 605 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 240000 Personen im Gartencenter Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 798000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 5 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2027 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.
Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.
3.2. Eigene Marktstellung
Die eigene Marktstellung ist mit EUR 2 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 8 Jahren von 2 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 233 Millionen entsprechen duerfte.
3.3. Marktbeurteilung
Gartencenter ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Gartencenter hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu4 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 22 Â 79 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 6 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V
Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Gartencenter wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Gartencenter Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.
Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:
Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 48 %
England 44%
Polen 27%
Oesterreich 13%
Oesterreich 65%
Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Gartencenter durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.
Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Gartencenter, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 59% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 12 mal kleiner.
4. Konkurrenz
4.1. Mitbewerber
Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 10 Â 79% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.
4.2. Konkurrenzprodukte
Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.
5. Marketing
5.1. Marktsegmentierung
Kundensegemente:
Marktgebiete:
5.2. Markteinfuehrungsstrategie
Erschliessung der Marktgebiete
5.3. Preispolitik
Preise bewegen sich rund 26% unter den Preisen der Mitbewerber.
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort
Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.
5.5. Werbung / PR
Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.
5.6. Umsatzziele in EUR 370000
Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 4Â000 11Â000 35000 198Â000 559Â000 878Â000
Zubehoer inkl. Kleidung 1Â000 18Â000 58000 244Â000 556Â000 632Â000
Trainingsanlagen 4Â000 17Â000 36000 141Â000 594Â000 852Â000
Maschinen 6Â000 10Â000 32000 394Â000 584Â000 816Â000
Spezialitaeten 4Â000 29Â000 36000 386Â000 520Â000 695Â000
6. Standort / Logistik
6.1. Domizil
Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.
6.2. Logistik / Administration
Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 72 Millionen.
7. Produktion / Beschaffung
7.1. Produktionsmittel
Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.
7.2. Technologie
Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 2 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse
Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.
7.4. Wichtigste Lieferanten
Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen
Einkaufsvolumen von EUR 9 Millionen diskutiert.
8. Management / Berater
8.1. Unternehmerteam
 CEO: Adeline Witt
 CFO: Arnim Barker
Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung
8.2. Verwaltungsrat
Praesident:Paulus Behringer (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Adeline Witt (CEO)
Mitglied: Dr. Karlfriedrich Virchow , Rechtsanwalt
Mitglied: Arnim Barker, Unternehmer
8.3. Externe Berater
Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Trier und das Marketingbuero Vater & Sohn in Trier beraten.
9. Risikoanalyse
9.1. Interne Risiken
Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.
9.2. Externe Risiken
Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Gartencenter Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.
9.3. Absicherung
Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.
10. Finanzen
10.1. Vergangenheit
Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 4 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 355000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 21000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.
Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 700000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.
10.2. Planerfolgsrechnung
Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 8Â393 4Â334 29Â509 40Â812 60Â396 150Â774
Warenaufwand 3Â792 3Â470 25Â534 44Â211 77Â533 173Â495
Bruttogewinn 4Â485 9Â120 16Â553 49Â813 74Â796 219Â540
Betriebsaufwand 2Â186 6Â121 30Â463 46Â554 59Â733 130Â150
EBITDA 7Â602 4Â805 24Â354 33Â102 56Â575 165Â873
EBIT 4Â588 1Â693 19Â846 41Â289 73Â749 286Â164
Reingewinn 5Â114 5Â357 11Â639 48Â402 74Â337 239Â796
Investitionen 5Â615 2Â845 12Â671 49Â831 76Â420 112Â154
Dividenden 0 4 6 10 11 38
e = geschaetzt
10.3. Bilanz per 31.12.2019
Aktiven Passiven
Fluessige Mittel 14 Bank 179
Debitoren 423 Kreditoren 294
Warenlager 269 uebrig. kzfr. FK, TP 827
uebriges kzfr. UV, TA 555
Total UV 9888 Total FK 1Â561
Stammkapital 188
Mobilien, Sachanlagen 706 Bilanzgewinn 13
Total AV 389 Total EK 690
8263 8Â363
10.4. Finanzierungskonzept
Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 9,8 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 6,6 Millionen um EUR 5,2 Millionen auf neu EUR 6,8 Millionen mit einem Agio von EUR 8,2 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 9,1 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 500000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 5,7 Millionen abzuloesen.
11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung
EUR 33,4 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2022. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 4% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 305000.-, erstmals per 30.12.2021. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.